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跨国制造公司在建设自己的物流体系时应根据市场环境和自己的具体要求，综合考虑一套现实而稳妥的方案。首先，全部自营物流系统不可取。虽然自营物流有利于公司对供应链的控制，但是如果自己全部购买运输车队和仓库设备等，将使费用、成本无谓上升，影响自己对核心业务的关注，而且还需雇佣过多的非核心业务人员。同时，供应链太长，管理机构和人员必然增加，部门林立又容易导致内部沟通不畅，效率降低。其次，全套系统都外包给第三方物流公司，考虑到目前国内3PL的市场现状，以及可能的失控风险，暂时不宜马上全面实施。
因此，我们认为，跨国制造公司在建立中国的物流体系时应首先对物流业务有一个比较详细的划分，按照工作性质和工作量分成不同的类别和单元，然后分别考虑这些类别和单元的最佳实施方式。比较实际的方式应该是总体统筹，关键环节自营，同时将部分重复性、机械性、相对比较简单，而国内第三方物流公司又具备充分能力的业务外包。即分清主次，重点抓客户服务、订单管理和跟踪、质量控制、库存管理、分销商管理等等。而将一些具体的仓储、运输、进出口报关等工作交给专门的公司，自己做好监督、控制、考核、反馈与沟通。
物流业务细分以及外包的考虑因素
具体来说，我们可以把跨国制造公司在华物流体系分成决策、战术和操作三个层次。在操作层面上，可以划分为进出口报关支持与协调、订单承接和处理、采购下达和上下游沟通、仓库管理、运输管理、质量控制等环节，然后根据每一个环节的业务内容、核心程度，公司对业务的目标、市场提供程度、机密程度等进行分析，来确定是公司自营还是外包给3PL。接着，再分析各环节之间的联系，也就是自营和外包如何顺利接口的问题，统一筹划、调整，最后设计出既满足公司运营要求和长远利益，又比较适合中国国情的物流体系。
3PL参与跨国制造公司供应链的范围及程度
以“物流业务自营或外包决定因素表”为例，来说明跨国制造公司物流系统中外包的内容和发展趋势，也就是第三方物流参与跨国制造公司供应链的范围及程度问题。
我们将决策层和战术层的内容定义为属于跨国公司的核心战略，意义重大。在进行决策时，由于极强的专业性，可以借助外脑，由专业的咨询公司通过对客户业务的理解提供高度针对性的方案，但最终决策由公司做出。这是3PL的潜在市场，也是高端3PL的发展方向。
TQM全面质量管理、客户投诉管理、库存管理、订单处理属于操作层的业务。这些工作在机密性、核心性等方面不如上面一类。但是，这是公司全面考核服务质量，与最终客户联系的重要环节，对于监控公司运转情况，保持良好的客户关系，及时洞察公司内部和3PL服务商出现的各种问题以及客户对公司的反馈等问题能够发挥非常关键的作用。公司外包物流业务越多，越需要内部拥有一套严格而全面的考核监督机制，也越需要公司加强与最终客户的联系，防止因3PL的中间环节而导致客户反应体制失灵或缓慢等情况。这类业务虽属于具体操作环节，但我们建议由公司自己控制。
发票与客户付款管理、采购等环节主要是体现在日常操作上。如订单生成后，采购根据系统信息向相应的合资厂或国外供货厂商联系，并保证信息的流畅。而订单完成后，财务根据客户的订货信息开具发票，并接受付款。随着信息技术的发展，计算机辅助开票、自动生成采购订单等功能可以通过软件实现，仅需要人工监控。我们将这部分业务内容称为3PL的中端市场。在内外部条件成熟时，3PL可以在大众市场的仓储运输服务之外增加这种诸如代结货款、信息管理、采购管理等增值服务内容。目前，这些服务在中国的提供程度还很低，随着3PL行业的发展，这方面的增值服务比例将会逐渐提高。
进出口报关、仓储作业、运输作业等是物流实际中工作量非常大的一环，但是这些工作核心程度和机密程度都比较低，作业方式也相对简单，重复性高，而对固定资产的投入要求很高。这是3PL的大众市场。大众市场是3PL进入跨国制造公司供应链的有效途径和起点。在公司拥有完善的测评监督机制和顺畅的信息接口的情况下，可以将这部分市场的物流业务完全外包给3PL服务商。
经过对跨国制造公司物流业务的分析，我们认为，比较适宜的方式是3PL服务商根据自己的规模、资金、经验，在一定范围内有条件、有步骤地进入跨国公司的供应链，从其中的一个环节开始，随着经验的积累，信誉的建立，规模的扩大，再逐步扩大服务范围，寻求新的增长空间，向中端乃至高端服务市场发展。而作为跨国制造公司来说，一定要保证拥有一套严密的质量控制体系，对内部和3PL的服务质量进行有效监督，并注意保持与最终客户密切联系，随时保证快速而高效的客户反应体制。至于决策和战术层面的物流管理内容，在一定条件下，可以借助3PL的专业知识和经验，并结合公司的实际情况进行设计和决策。所以，3PL外包是有条件的，也是由低级向高级，由局部向全面而分阶段实现的。
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